top of page

Wat ik zelf heb ervaren met mijn eigen leidinggevenden, wil ik graag teruggeven.

In deze column zetten we regelmatig een startende leidinggevende in the picture. De leiders van morgen - die vandaag al fantastisch bezig zijn! Waarom? Bijna dagelijks kom ik in contact met jonge leidinggevenden en ook bijna dagelijks sta ik versteld van hun capaciteiten als people manager. Deze jonge leidinggevenden kunnen een inspiratiebron zijn voor anderen. En dat zonder proven track record van jàààren, maar wel met herkenbare uitdagingen, missies, dromen en ideëen van succes. Perfectie bestaat niet en zal je hier dus ook niet vinden. Inspiratie en echtheid hopelijk des te meer. Enjoy reading!



Deze week staat leider-van-morgen Sander in the picture, teammanager van een team van 20 mensen en backend lead bij icapps. Hij is verantwoordelijk voor de day-to-day opvolging van het team en van projecten. Daarnaast is hij software architect wanneer hij tijd over heeft - of beter gezegd: wanneer hij daar een halve dag per week tijd voor maakt. “Ik vind het zelf belangrijk om af en toe nog technisch bezig te zijn!”, lacht hij. “Daarnaast helpt die technische achtergrond ook om te blijven meedenken over problemen. Het maakt dat ik niet op een eiland zit, maar weet waar de mensen in mijn team mee bezig zijn.”.


Sander is gedreven en altijd op zoek naar groei, zowel professioneel als persoonlijk. “Dat neem ik mee in de begeleiding van het team: ik geef hen de ruimte om zich te ontplooien en doelen na te streven. Zo probeer ik een cultuur van groei en verantwoordelijkheid te stimuleren. Ik heb zelf het voordeel gehad om leidinggevenden te hebben die mij veel vrijheid en de verantwoordelijkheden gaven om te groeien, en om te botsen. Dat probeer ik nu ook met mijn eigen team te bereiken”.


Betrokkenheid creëren in een sterk groeiend team

Sander’s team is recent heel sterk uitgebreid, dat brengt een zekere uitdaging met zich mee om het team betrokken te houden bij de visie van de organisatie én bij zijn visie als leidinggevende. “Ik probeer vooral heel open te zijn over de doelen die ik zie voor ons team in de komende jaren, maar daarnaast bespreek ik ook met hen welke doelen zij zien”, aldus Sander. “Ik stimuleer hen om daar ambitieus in te zijn: We planten een vlag voor in de toekomst en zien wel waar we naartoe gaan, maar zo hebben we een gemeenschappelijk doel.”.


“Het feit dat ik zelf heel prestatiegericht, ben, helpt om duidelijke doelen te stellen en die ook goed met hen op te volgen en om te zetten in concrete acties. Zowel voor de professionele doelen - op technisch vlak en soft skills, maar heel belangrijk ook hun persoonlijke doelen”.


“Daarnaast creëer ik een sense of ownership door te gaan kijken welke aspecten passen bij een bepaalde persoon en welke zaken ik dus aan hem of haar kan overlaten om uit te werken. Zo merk ik dat er veel commitment komt van het team omdat ze zo kunnen meewerken én meeschrijven aan ons verhaal.”

Volgens Sander slaat deze aanpak voorlopig goed aan en lijkt iedereen achter het actieplan te staan. “We zullen zien hoe het uitpakt de komende periode”, lacht Sander, “En dan sturen we bij waar nodig!”.


Wat Sander vooral heeft ingezien is dat het niet helpt om zelf alles in de gaten te houden en over iedereens schouder mee te kijken, maar dat ze zelf de vrijheid moeten krijgen om te botsen en daaruit te leren. Het kunnen falen in een veilige omgeving zorgt ervoor dat iemand kan leren, en vooral kan blijven groeien op lange termijn.


Durven teamleden vrijheid nemen en botsen?

“Sommigen wel, anderen zijn iets voorzichtiger.”. Daarom spendeert Sander voldoende tijd in 1-1’s om ook de voorzichtigere teamleden aan te moedigen. “Ik durf hen daar ook zeggen “Ik denk dat jij x of y kan”, waarna we daar samen verder over communiceren en de vertaling maken naar kleine stappen die ze wél durven zetten. Meestal verschieten ze dan nadien van “Ah ik vind dat wel leuk om te doen”, terwijl ze eerst dachten van niet.“.




Feedbackcultuur

Een groot team equals veel verschillende persoonlijkheden, ook op vlak van communicatie. Ik ben dan ook benieuwd hoe Sander een open feedbackcultuur in zijn team stimuleert.


Feedback is niet altijd evident: Er zijn haantje-de-voorstes die heel uitgesproken zijn, maar ook stillere mensen die conflict proberen vermijden.

“Dat vind ik vandaag nog steeds een moeilijke oefening en ligt ook delicaat. Er zijn haantje-de-voorstes die heel uitgesproken zijn, maar ook stillere persoonlijkheden die conflict proberen vermijden. Wat ik in elk geval doe is zelf regelmatig feedback geven én vragen. Als dat gebeurt toon ik ook duidelijk waardering en dat ik er effectief iets mee doe. Constructieve feedback is nu eenmaal van cruciale waarde om te blijven groeien.”


Verder laat Sander hen op regelmatige basis -anoniem- peer feedback geven aan elkaar. Daar botst hij echter tegen het feit dat er vrijwel uitsluitend positieve feedback wordt gegeven. Eigenlijk wil hij een situatie bekomen waar peer feedback open en publiek kan gedeeld worden, maar hij vreest dat het team dan zéker enkel nog positieve feedback zal durven geven. “Naar mij toe lukt toe constructieve feedback trouwens wél. Dat heeft misschien te maken met feit dat we vaak één-op-één samenzitten en elkaar goed kennen.”.


Een uitdaging die allicht voor veel leidinggevenden herkenbaar is, want het is niet evident om feedback in te bouwen in de dagelijkse werking van een team. Het feit dat teamleden Sander wél feedback durven geven en elkaar nog niet, heeft te maken met het feit dat ze zich bij hem voldoende veilig voelen, terwijl die psychologische veiligheid in groep er nog niet helemaal is. Wat daarbij kan helpen is om te oefenen met luchtige feedback oefeningen. Een voorbeeld daarvan is de feedback speeddate, waar elk teamlid feedback voorbereidt voor elke collega in het team, volgens het onderstaande format:

"Dit is wat ik apprecieer aan jou: "

"Dit wil ik méér van jou zien:" (beware of verdoken complimenten)


Vervolgens laat je hen in duo en volgens een doorschuifsysteem de feedback delen met elkaar. Zorg dat je de oefeningen face-to-face doet- ook als dat nog ongemakkelijk aanvoelt. Op die manier kan er een dialoog ontstaan en kunnen er vragen worden gesteld - wat het vertrouwen en de veiligheid doet groeien.


Met anonieme feedback riskeer je net meer verwarring en afstand te creëren. Het nieuwsgierige karakter van mensen maakt immers dat we automatisch assumpties nemen over de context en zender van de feedback. Assumpties die niet altijd correct zijn, waardoor het lerende aspect van feedback helemaal verdwijnt.


Grootste fuck-up

“In het begin wou ik mezelf heel hard bewijzen en alles heel goed doen. Op elk vlak: het team begeleiden, projecten opvolgen, het technische aspect, meetings begeleiden die eigenlijk niet aan mij waren om op te volgen.”

Niet alleen is zo’n situatie persoonlijk onhoudbaar, ook van het team kreeg Sander reacties: “Het team gaf aan het gevoel te hebben dat ik hen wat in de tang hield of bepaalde verantwoordelijkheden van hen afnam. Dat was mijn grootste “Aha”-moment en sindsdien heb ik dus geleerd om zaken te durven loslaten en verantwoordelijkheden af te staan.”


Stap voor stap leren loslaten

Dat leren loslaten kwam voor Sander met de nodige struggles. “Wat me daar uiteindelijk in hielp was om met de personen in kwestie de verwachtingen en milestones te bespreken. De uiteindelijke uitvoering en keuze qua aanpak liet ik aan hen, maar ik gaf wel mijn tips en inzichten mee. Dat pakte goed uit, zowel voor mij als voor hen.”


Daarnaast organiseert Sander tweewekelijkse sync’s waar ze samen de progressie opvolgen en bespreken wat goed en niet goed gaat. Opvolgen vanuit een ondersteunende positie, in plaats van een controlerende positie dus.

“Dat maakte dat ik wel nog een minimum aan controle behield, maar tegelijkertijd hen in de lead kon laten. In het begin bleef dat wel even moeilijk, maar dat is intussen veel verbeterd”, vertelt Sander. “Eens ik begon in te zien hoe de teamleden groeiden en ik besefte dat het goed loopt zonder tussenkomst van mij, ging dat loslaten vanzelf. Dat maakte dat ik me ook weer meer kon focussen op andere zaken. Een win-win dus!”.


Welk type leider

Wat hij zou willen dat het team over hem als leider vindt? “Ik zou het heel leuk vinden om te horen dat ik motiverend en ondersteunend werk en hen de kansen biedt om te groeien. En uiteraard dat ik hen daarbij challenge om hun volledig potentieel te benutten. Dat is ook wat ik zelf heb ervaren bij mijn eigen leidinggevenden en dat wil ik heel graag teruggeven.”


Ik wil me meer focussen op waar iemand staat binnen een halfjaar, in plaats van me blind te staren op de resultaten van volgende week

“Ik wil leren om me niet teveel te verliezen in mijn resultaatgerichte kant, die elke week snakt naar progressie. Soms moet ik mezelf eraan herinneren dat het beter is te kijken naar de long run: focussen op waar iemand staat binnen een halfjaar in plaats van me blind te staren op de resultaten van volgende week.”


Laatste tip

“Je bent altijd aan het leren, dus blijf groeien en voor jezelf doelen stellen. Ik stel voor mezelf doelen op week- en maandbasis, die ik actief opvolg en bijstuur waar nodig. Dat zijn soms kleine dingen, zoals een boek lezen over een specifiek team-gerelateerd topic, maar dat helpt me wel om continu te blijven evolueren. Ook de feedback die ik van het team krijg, verwerk ik in mijn doelenlijstje. Je bent volgens mij nooit klaar, dus omarm het leerproces!”



Comentários


bottom of page