In deze column zetten we regelmatig een startende leidinggevende in the picture. De leiders van morgen - die vandaag al fantastisch bezig zijn! Waarom? Bijna dagelijks kom ik in contact met jonge leidinggevenden en ook bijna dagelijks sta ik versteld van hun capaciteiten als people manager. Deze jonge leidinggevenden kunnen een inspiratiebron zijn voor anderen. En dat zonder proven track record van jàààren, maar wel met herkenbare uitdagingen, missies, dromen en ideëen van succes. Perfectie bestaat niet en zal je hier dus ook niet vinden. Inspiratie en echtheid hopelijk des te meer. Enjoy reading!
In dit artikel is Leen aan de beurt, zij heeft een achtergrond in de arbeids- en organisatiepsychologie en is zo in de wereld van Learning en development gerold. De laatste jaren is ze leidinggevende van een team consultants en trainers van De Opleidingscoach en maakt ze deel uit van het management team van Room without a Roof.
“Ik word enthousiast van actie en dynamiek. Dat resultaatgerichte zit dus zeker in mij, maar ik ben daarnaast ook heel mensgericht. In mijn rol als leidinggevende uit zich dat in iedereen in beweging krijgen voor een gemeenschappelijk doel: iets opstarten en mensen daarin meekrijgen. Daarnaast probeer ik uit te dragen dat ik altijd bereikbaar ben voor hen, zowel voor praktische zaken als persoonlijke. Ik ben er graag voor mijn team en ga continu op onderzoek over wat zij nodig hebben om te kunnen groeien, zichzelf te kunnen zijn en zich goed te kunnen voelen.”
Unieke noden
Leen geeft aan daarin geen vaste structuur te hebben, omdat elke persoon uniek is en dus een andere aanpak nodig heeft. “Wat ik merk is dat veel leidinggevenden bijvoorbeeld een vaste structuur hebben voor hun 1-1 gesprekken met teamleden. Ik wijk daar wat van af en vraag op regelmatige basis aan iedereen van mijn team hoe zij dat zien en wat het beste voor hen werkt. Sommigen willen heel regelmatig samenzitten en op vaste momenten, terwijl anderen weer een alternatieve manier verkiezen.“
“Uiteindelijk hoef je als leidinggevende ook niet uit het niets te weten wat je team nodig heeft. Het is net krachtig dat gewoon te bevragen. Zo leer je je mensen en hun verwachtingen ook goed kennen, waardoor je werkt aan een duurzame samenwerking.”
Daarnaast appreciëren mensen het ook enorm hard dat zo’n dingen aan hen worden gevraagd en dat je je daar als leidinggevende kwetsbaar in opstelt. Die openheid zal er voor zorgen dat ook zij hulp durven vragen of open durven zijn over onzekerheden of onduidelijkheden.
Leergoesting stimuleren
In een podcastaflevering van Learning without a roof, sprak Leen over hoe cruciaal het is voor het succes van een training dat mensen de theorie ook durven toepassen in de praktijk. Daarvoor moeten mensen natuurlijk ook durven fouten maken, iets wat niet voor iedereen evident is. Hoe Leen zelf zorgt voor een veilige omgeving in haar team waar mensen niet te bang zijn om in hun leerproces eens tegen de muur te lopen?
“Die psychologische veiligheid is een fundament om mensen te laten leren en groeien, maar ook vertrouwen is daarbij belangrijk. Ik geloof dat je dat kan creëren door met mensen in gesprek te gaan, over hoe ze zich voelen in het team en naar mij toe. Dat bevraag ik soms ook rechtstreeks: Hoeveel vertrouwen heb jij in mij als leidinggevende en in jezelf?”. Alleen al het feit dat we daarover in gesprek gaan en ze dus de ruimte krijgen om te uiten wat er speelt, zorgt voor veiligheid.”
"Het is heel logisch dat er af en toe dingen fout lopen. Het is belangrijk dat je die niet afstraft, maar ook niet negeert."
Verder geeft ze aan dat vertrouwen uiteraard ook de tijd moet krijgen om te groeien. “Soms komt iemand nieuw bijvoorbeeld terecht in een omgeving waar ze dat vertrouwen krijgen, maar hebben ze dat bij een vorige werkgever nooit ervaren. Dan gaan ze niet per se onmiddellijk het gevoel hebben dat ze fouten mogen maken omdat dat vertrouwen er nu ineens wel is.”
Naast de juiste context, die gecreëerd wordt door de organisatie en leidinggevende, ligt er ook een deel van de verantwoordelijkheid bij de werknemer zelf. Leen geeft aan dat nieuwe dingen doen en uitproberen altijd spannend is, dus dat je ook wat lef en durf nodig hebt. Dat kan je als leidinggevende dan weer wel ondersteunen door de manier waarop je omgaat met fouten - van jezelf of in het team.
“Als je mensen stimuleert om nieuwe dingen te doen of nieuwe projecten op te nemen, is het heel logisch dat er af en toe dingen fout lopen. Het is belangrijk dat je die dan niet afstraft, maar ook niet negeert.”
Leen is weerhoudt zich er ook niet van om de consultants in haar team een duwtje in de rug te geven. “Als het wat moeilijker is om mensen in beweging te krijgen zit daar vaak een bepaalde angst achter.”, aldus Leen. Dan helpt ze hen stappen zetten door die angst te onderzoeken, benoemen en bespreken. Opnieuw geldt wel dat het een gedeelde verantwoordelijkheid is tussen werkgever en medewerker. “Mensen moeten uiteindelijk zelf wel de verantwoordelijkheid nemen om in beweging te komen, al zie ik het als mijn verantwoordelijkheid om iedereen daarop aan te spreken.”
De rol van coach
Leen gelooft dat het belangrijk is dat een leidinggevende coachende vaardigheden heeft, maar dat je dat zeker niet alleen hoeft te doen. Binnen haar organisatie heeft elke werknemer ook een eigen coach. “Het is volgens mij niet realistisch om altijd alle effort bij te leidinggevende te leggen, ik zie heel erg de impact van de spiegels die mijn team krijgt voorgehouden tijdens coachinggesprekken.”, vertelt Leen. “Ik hoef ook niet alle details te weten wat in die gesprekken behandeld wordt, wat weer meer veiligheid creëert om toch hun hart te kunnen luchten.”.
Over groeimindset
Een van mijn collega’s zegt dat heel mooi: “We zijn allemaal geboren met een groeimindset, maar wat me meemaken doorheen ons leven heeft daar een impact op. Het goede nieuws is dat je zo’n mindset opnieuw kan aanleren.”.
Binnen De Opleidingscoach worden daar workshops voor aangeboden, al gelooft Leen niet dat enkel door die te volgen, er van de ene op de andere dag een groeimindset aanwezig is.
“Wat ik zelf probeer te doen is mijn manier van feedback aanpassen. Vaak wordt er de focus gelegd op het resultaat en of iets al dan niet goed gedaan is. Dat deel is nodig, maar het is ook belangrijk om af en toe te focussen op het proces: Welke evolutie heeft iemand doorgemaakt, ook al is hij of zij er nog niet?”. Door te benoemen welke stappen mensen al hebben gezet, probeert Leen hen te stimuleren om te blijven groeien.
Fuck-up
Eén van Leen’s collega’s noemt dit “een whoops’ke doen”. “Ik doe wel regelmatig whoops’kes, want niemand is perfect. Het is volgens mij gewoon belangrijk om fouten te durven benoemen, te reflecteren en de vertaalslag te maken naar “wat neem ik hier nu uit mee?”.”.
"Door fouten vaak te bespreken, zorg je ervoor dat zware fouten vermeden worden, omdat je elkaar daar veel sneller in kan bijsturen.”
Intern werken Leen en haar collega’s ook sterk aan het creëren van een open leer- en feedbackcultuur. “Het feit dat ik fouten benoem, is ook weer een stimulans naar anderen in mijn team toe. Ik bevraag ook vaak wat er goed ging en wat beter kon. De frequentie van die vraag zorgt dat daar geen zwaar gewicht meer aan hangt. En door fouten zo vaak te bespreken, zorg je er ook voor dat zware fouten vermeden worden, doordat je elkaar daar veel sneller in kan bijsturen.”
One year from now
Leen en haar manier van leidinggeven ademen “leren en groei”. Over een jaar hoopt Leen dan ook vooral om samen met haar team ook zelf gegroeid te zijn en te hebben bijgeleerd. “Ik heb ook mijn valkuilen en ik denk dat mijn team die ook kent. Het zou fijn zijn als ik daar zelf ook beter mee leer omgaan, met hun hulp.”.