In deze column zetten we regelmatig een startende leidinggevende in the picture. De leiders van morgen - die vandaag al fantastisch bezig zijn! Waarom? Bijna dagelijks kom ik in contact met jonge leidinggevenden en ook bijna dagelijks sta ik versteld van hun capaciteiten als people manager. Deze jonge leidinggevenden kunnen een inspiratiebron zijn voor anderen. En dat zonder proven track record van jàààren, maar wel met herkenbare uitdagingen, missies, dromen en ideëen van succes. Perfectie bestaat niet en zal je hier dus ook niet vinden. Inspiratie en echtheid hopelijk des te meer. Enjoy reading!
Logo Antwerpen: een vzw die in opdracht van de Vlaamse overheid op lokaal niveau meewerkt aan de realisatie van de Vlaamse gezondheidsdoelstellingen. In dit complexe landschap speelt Sara een sleutelrol. Als leidinggevende en coördinator bij Logo Antwerpen is ze de drijvende kracht achter de realisatie van deze doelen.
Sara's taak gaat verder dan het managen van een team; het draait vooral om het bieden van ondersteuning, zodat haar teamleden hun functies vlot kunnen uitoefenen. Ze neemt alles op zich wat buiten hun kernverantwoordelijkheden valt, en creëert zo de ruimte voor hen om optimaal te presteren en de missie en visie van Logo Antwerpen tot leven te brengen.
Wat betekent die ondersteuning nu in de praktijk? "Mijn takenpakket omvat diverse gebieden, waaronder juridische aangelegenheden, het bieden van financiële en strategische richtlijnen, en het beheer van overkoepelende kwesties," legt ze uit. Maar daar blijft het niet bij. Ze fungeert ook als klankbord voor het team met betrekking tot de strategische doelen en visie van de organisatie.
Een stukje in de grote puzzel
Sara benadrukt haar positie als gelijke en benadert haar rol zonder hiërarchische pretenties. "Mijn hoofd is maar één hoofd," lacht ze. "Ik heb absoluut niet de neiging om mezelf boven anderen te plaatsen.". Ze erkent dat ze niet alles zelf kan oplossen of aanpakken. In plaats daarvan ziet ze zichzelf als een puzzelstukje dat bijdraagt aan het grotere geheel van het team.
Haar managementbenadering is gebaseerd op het vertrouwen en de kracht van haar teamleden. "Ik geef mensen de ruimte en bouw op vertrouwen," legt ze uit. "Ik heb het geluk gehad dat dat vertrouwen nog nooit is geschonden, en dat is iets waar ik erg aan hecht." Flexibiliteit is een kernwaarde, maar het gaat hand in hand met verantwoordelijkheid van elk individu binnen het team.
Meten = weten?
In het bedrijfsleven geldt een eenvoudige waarheid: als je iets niet operationeel kunt vertalen, kun je het ook niet effectief bijsturen. Dit principe legt de kern bloot van het balanceren tussen meetbaarheid en persoonlijke ontwikkeling.
“Hoewel niet alles in meetbare cijfers te vatten is, hebben we al een lange weg afgelegd in het vinden van methoden om zelfs de meest ongrijpbare aspecten te meten. “Ik giet persoonlijk graag dingen in formulieren en Excels, maar heb door de jaren heen gemerkt dat dat niet altijd werkt. Het creëert vaak een scenario waarin mensen dingen invullen omdat het moet, zonder echte betekenis of waarde.”.
“Ik ben ervan overtuigd dat als mensen willen profiteren, ze dat altijd kunnen, welke systemen er ook zijn. Je moet je systemen dus bouwen voor de mensen die het goed doen en niet voor diegenen die er de kantjes vanaf lopen. Teveel regeltjes voor de mensen die zaken niet nakomen, vergroot ook de frustratie bij de mensen die er zich wel aan houden.”.
Je moet je systemen dus bouwen voor de mensen die het goed doen en niet voor diegenen die er de kantjes vanaf lopen.
Naast onze operationele doelen koestert Logo ook individuele doelen. Binnen hun bijeenkomsten zijn er vijf terugkerende agendapunten, waarvan één gewijd is aan individuele doelstellingen. Dit kan variëren van het bespreken van recent geëvalueerde projecten tot het delen van evaluatiemethoden. “We hebben gemerkt dat sommige collega's zo gefocust zijn op vooruitgaan en actie ondernemen, dat ze evaluatiemomenten overslaan. Ons doel is om de motivatie voor evaluatie aan te wakkeren zonder een dwingende en controlerende aanpak te hanteren. We willen een cultuur van intrinsieke motivatie behouden.”
Om dit te bereiken, gebruikt Sara dus andere methoden, zoals de subtiele herinneringen die teamleden eraan herinneren zich op evaluatie te richten, in de vorm van terugkerende agendapunten. “Het ritme helpt ons om niet te verdrinken in de dagelijkse taken en ons te concentreren op bredere doelen.”.
Eerder hadden we een jaarlijkse planningsdag, maar we hebben dat model achter ons gelaten. “We zijn tot de conclusie gekomen dat we flexibeler moeten zijn, aangezien onvoorziene uitdagingen gedurende het jaar opduiken.”, aldus Sara. Hun streven naar gezondheid en welzijn vereist voortdurende aanpassing. “We begrijpen nu dat er geen one-size-fits-all aanpak is en we vooral moeten blijven zoeken naar een planning en organisatie die past bij onze realiteit.“
Tijdens hun samenkomsten zorgt Sara voor afwisseling door ook in te zetten op andere belangrijke waarden, zoals die van psychosociaal welzijn. Zo voeren ze regelmatig 'batterijchecks' uit en doen ze elke 5 weken tijdens het laatste halfuur een feedbackwandeling.
Feedbackwandeling
“Binnen ons team werken collega’s meer samen met elkaar dan met mij. Het klassieke "ik kaart het aan bij mijn leidinggevende en die moet het oplossen" is dus niet mijn overtuiging. Ik geloof dat zaken die bijgestuurd moeten worden, direct op dat moment aangepakt moeten worden.”
In de beginfase kreeg elke collega training in het geven en ontvangen van feedback. “Het ontvangen wordt vaak onderbelicht, terwijl het niet goed kunnen omgaan met ontvangen feedback evenzeer problematisch is en zelfs bedreigend kan zijn voor de feedbackgever.”, vertelt Sara. “Tegelijkertijd is het niet uitspreken van feedback het slechtste wat je kunt doen, omdat dit tot opkropping leidt en uiteindelijk kan ontploffen.”
Het klassieke "ik kaart het aan bij mijn leidinggevende en die moet het oplossen" is niet mijn overtuiging.
Op een gegeven moment werd er binnen de organisatie een initiatief opgezet waarbij collega's gestimuleerd werden om feedback te geven door hen de mogelijkheid te geven informeel samen te komen voor een kopje koffie om feedback uit te wisselen, maar in de praktijk gebeurde dit nauwelijks.
“Daarom willen we dit jaar gaan we voor het eerst 360° feedback implementeren en uitproberen. Tijdens hun laatste tweedaagse bijeenkomst hebben we het principe van een feedbackwandeling geoefend. Deze aanpak bleek effectief, mede dankzij de fysieke beweging, de directe interactie en het ontbreken van de traditionele face-to-face opstelling. Daarom hebben we dus besloten ze te integreren in onze vergaderingen.” Hun doel is om feedback normaal en vanzelfsprekend te maken, zodat dit binnen ongeveer een jaar een ingebakken gewoonte wordt.
Collega's dragen uiteindelijk zelf de verantwoordelijkheid voor het verwerken van de feedback en om te besluiten wat ze meenemen naar Sara. Dit legt een zekere verantwoordelijkheid bij henzelf. “Ik merk dat bij leidinggevenden vaak wordt verwacht dat feedback automatisch zou moeten plaatsvinden, en hoewel dat inderdaad het ideale scenario is, zijn er wel tussenstappen nodig om dat te bereiken.”.
Zelfsturendheid
Bij de start van Sara’s missie lag de opdracht helder op tafel: transformeer teams naar zelfsturende eenheden. Maar net zoals elke teamlid zijn eigen stem heeft, vraagt zelfsturing om maatwerk. Sara startte met open dialogen. Wat verstonden teamleden onder zelfsturing? Het antwoord varieerde en legde de basis voor hun pad.
Vandaag de dag zetten ze afwisselend in op structuur, cultuur, het team, de individuen, processen, etc. Waar de focus op wordt gelegd wordt in team besproken en bepaald. “Dat betekent dat andere zaken dan even op de achtergrond gezet worden. Onlangs hebben we bijvoorbeeld een periode meer ingezet op processen en structuur, waardoor het team-stuk even op de achtergrond bleef. Nu is die fase achter de rug en komt er weer ruimte om wel op het team en het individu in te zetten.”.
Een unieke cultuur
Iedere werknemer heeft voor Logo Antwerpen gekozen, vanuit intrinsieke motivatie. Dat is een sterke basis om van te starten. Daarnaast probeert Sara bewust een cultuur te creëren waar hun waarden mooi in doorschijnen.
“Daarvoor moet je durven staan waarvoor je gelooft. Voor onze organisatie is uiteraard gezondheid heel belangrijk is, dus daarin durven we ook tegen de stroom ingaan.”
Zo is het een belangrijke regel dat collega’s die in verlof zijn in geen geval gestoord worden. Ook flexibiliteit geven om je werk zo te organiseren dat het nog te combineren valt met je privéleven, is belangrijk.
“Dat is niet eenvoudig want iedere situatie is uniek dus het vraagt wel wat begrip en inlevingsvermogen van iedereen. Door grenzen én vrijheidsgraden te benoemen, neem je al heel wat struikelblokken weg. Als mentaal welzijn een belangrijke plek heeft binnen de organisatie, dan moet je dat ook uitvoeren.”.
“Een andere waarde van ons is gelijkwaardigheid. Dat uit zich in het feit dat we bewust zo weinig mogelijk hiërarchie inlassen. Dat vraagt wel wat van het team en is niet altijd even makkelijk, maar wel nodig.”
Laatste tip
Een laatste tip die Sara nog wil meegeven: “Het is oké om dingen uit handen te geven en hulp te vragen aan mensen die complementair zijn aan jou. Het is ook oké om jezelf te laten ondersteunen als leidinggevende. Dat besef komt vaak pas wanneer je eens tegen de muur bent gelopen, maar dat hoeft dus zeker niet zo te zijn. Bouw op de sterktes waarmee je omringd wordt.”
Comments